Die Ausgangslage: Deutschland geht es (überwiegend) gut

 Einen Überblick zum "Gallup Engagement Index" finden sie hier.

Demnach schätzt von den mehr als 1.400 Befragten, die repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland sind, die Mehrheit die wirtschaftliche Lage in Deutschland gut ein (60 %).
75 % haben entsprechend auch Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Unternehmens.
Das schlägt sich nicht zuletzt im Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit nieder: 90 % der Befragten schätzen ihren Arbeitsplatz als sicherer oder genauso sicher ein wie vor einem Jahr.

Und die Deutschen arbeiten auch gern. Denn mehr als drei Viertel der Befragten würden ihrer Arbeit weiter nachgehen, auch wenn sie es, zum Beispiel aufgrund einer Erbschaft, nicht müssten. Last not least, sind fast 90 % der Deutschen mit Ihrem Lebensstandard zufrieden, auch wenn sich nur 54 % angemessen bezahlt fühlen.

Aber weshalb fühlen sich dann 85 % der Arbeitnehmer nur gering oder nicht an ihren Arbeitgeber gebunden? Neu ist das Thema offensichtlich nicht, denn die Umfrageergebnisse sind seit 15 Jahren praktisch konstant.

Knackpunkt Führungskräfte

Auf die Frage, ob sie innerhalb der vergangenen 12 Monate aufgrund Ihres direkten Vorgesetzten daran gedacht haben, zu kündigen, antworten fast 20 % mit "ja". 70 % bejahen, in ihrer beruflichen Laufbahn schon einmal eine schlechte Führungskraft gehabt zu haben. Wahrlich kein Ruhmesblatt.

Nur jeder fünfte Arbeitnehmer ist der Meinung, dass die Führung, die er bei der Arbeit erlebt, ihn zu hervorragender Arbeit motiviert. Selbst in der Gruppe der emotional stark an das Unternehmen gebundenen Angestellten sagen das nur zwei Drittel. Und bei den Arbeitnehmern mit geringer oder ganz ohne Bindung sinken die Zahlen auf dramatische 15 beziehungsweise sogar nur drei Prozent.

Nun könnte man hoffen, dass sich die meisten Führungskräfte dieser Tatsache zumindest vage bewusst sind und versuchen, entsprechend zu reagieren. Aber weit gefehlt: 97 % der befragten Führungskräfte halten sich für gut. Das macht nicht gerade Hoffnung auf Besserung.

Fatale Folgen

Die Kosten, die durch demotivierte Mitarbeiter entstehen, sind dabei enorm. So schätzt Gallup, dass sich die gesamtwirtschaftlichen Kosten auf 80 bis 105 Milliarden Euro pro Jahr belaufen. Das entspricht in der Größenordnung dem Umsatz von DAX-Schwergewichten wie BWM, Siemens oder der Deutschen Telekom.

Dass die Suche nach qualifizierten Arbeitskräften in vielen Branchen und Regionen zu einer immer größeren Herausforderung wird, dürfte kein Geheimnis sein. Besonders Unternehmen mit einer Kultur geringer Mitarbeiterorientierung und schlecht ausgebildeten Führungskräften dürften für den "War for Talents" nur unzureichend gerüstet sein.

Andererseits können sich Unternehmen, die eine mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur pflegen, über gewaltige Vorteile freuen. Laut einer Studie des Unternehmens "Great Place to Work" trägt eine mitarbeiterorientierte Arbeitsplatzkultur unter anderem zu steigendem Mitarbeiterengagement, sinkender Fluktuation und höherer Weiterempfehlungsbereitschaft des Arbeitgebers bei.

Faktoren für Mitarbeiterbindung

Fünf Schlüsselfaktoren spielen für die emotionale Bindung von Mitarbeitern laut der Gallup-Untersuchung zusammen mit der Führungskraft eine herausragende Rolle:

  1. Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann
  2. Führungskraft
  3. Herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit
  4. Kollegen und Kolleginnen
  5. Unternehmensziele/Unternehmensphilosophie

Dagegen spielen klassische Hygienefaktoren, wie zum Beispiel Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung oder Arbeitsplatzsicherheit eine deutlich geringere Rolle.

Lesestoff

Die Untersuchung von Gallup hat viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen.

Einen Artikel aus der Wirtschaftswoche finden sie hier.. Auch der Spiegel berichtete kritisch über die Ergebnisse der Studie. Wer das Thema Führungskräfte und Management einmal von der lustigen Seite sehen will, findet hier passenden Lesestoff von Martin Suter.

Und welche Erfahrungen haben sie mit den Themen Bindung ans Unternehmen und Führung gemacht?

Fazit

Die meisten Leser dürften die Ergebnisse der Untersuchung wohl nicht sonderlich überraschen. Was bedenklich stimmt, ist vor allem die geringe Wahrnehmung des Problems innerhalb der Riege der Führungskräfte. 

Man fühlt sich an den sogenannten Dunning-Kruger-Effekt erinnert. Der Begriff geht auf eine Untersuchung der Psychologen David Dunning und Justin Kruger zurück. Sie konnten experimentell zeigen, dass relativ inkompetente Menschen die Tendenz haben, ihr Können zu überschätzen und die Kompetenz anderer zu unterschätzen. Die Publikation zum Nachlesen findet sich hier:

Anders gesagt scheint bei vielen Führungskräften dieselbe kognitive Verzerrung vorzuliegen, wie bei den meisten Autofahrern. Auf die Frage: "Gehören Sie zur besseren Hälfte der Autofahrer?", antwortet stets eine Mehrheit mit Ja. 

Das Problem bringt David Dunning in einem Interview auf den Punkt: "Wenn jemand inkompetent ist, dann kann er nicht wissen, dass er inkompetent ist. […] Die Fähigkeiten, die man braucht, um eine richtige Lösung zu finden, [sind] genau jene Fähigkeiten, die man braucht, um eine Lösung als richtig zu erkennen."

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