Hierarchie und Führungsstil

Die Hackordnung

Sie ist ein häufig verwendeter Begriff, wenn von hierarchischen Strukturen die Rede ist. Wo kommt der Name her?

Kluge Beobachter haben herausgefunden, dass sich unter den Hühner eines Hofes eine Rangfolge herausbildet, die genau festlegt, welches Huhn das andere Huhn hacken darf, ohne dass dieses zurückhacken darf. Wenn es sich nicht gerade um das ranghöchste Huhn handelt, gibt es für jedes "hackberechtigte" Huhn andere Hühner, von denen es eine solche Behandlung akzeptieren muss. Diese Rangfolge entsteht natürlich dadurch, dass es eben stärkere und schwächere Hühner gibt und wird von unseren klugen Beobachtern – wie bereits oben zu lesen – "Hackordnung" genannt. Unsere Beobachter glauben außerdem, ähnliche Beobachtungen auch in menschlichen Gemeinschaften machen zu können.

Selbstverständlich gibt es in menschlichen Gemeinschaften, wie sie zum Beispiel ein Arbeitsplatz darstellt, gewisse ungeschriebene Verhaltensregeln. Vielleicht sollte man auch sagen: Leider selbstverständlich. Der oberste Chef wird nun einmal anders behandelt, als der kleine Sachbearbeiter. Ob in allen solchen Gemeinschaften von "Hackordnung" die Rede sein muss, darüber soll an dieser Stelle nicht spekuliert werden. Ebenso wenig über die Frage, ob sich vielleicht diejenigen Zeitgenossen am heftigsten an solche "Hackordnungen" klammern, die sich entwicklungsmäßig am wenigsten von den Hühnern entfernt haben.

Flache und steile Hierarchien

In flachen Hierarchien ist man darum bemüht, dass das Machtgefälle zwischen den Mitarbeitern sich nicht negativ auf den Informationsfluss auswirkt. Gewünscht ist die Begegnung auf Augenhöhe, ein heutzutage stark strapazierter Begriff. Die Umsetzung kann man dann skeptisch betrachten, wenn der Vorgesetzte mit dem Untergebenen spricht. "Vorgesetzter" und "Untergebener" sind althergebrachte Begriffe, dem militärischen Vokabular entliehen. Wo diese Begriffe verwendet werden, ist man von der flachen Hierarchie noch sehr weit entfernt.

Juristisch korrekt drückt man sich aus, wenn man "Der Weisungsbefugte" und "Der Weisungsgebundene" sagt. Wie immer man sich auch ausdrückt - der Ton macht die Musik.

Den Rangunterschied sollte der sogenannte Vorgesetzte natürlich gar nicht erwähnen. Auch nicht anmerken lassen, etwa indem er dem anderen freundlich-herablassend erklärt: "Ich möchte Ihnen auf Augenhöhe begegnen." Er riskiert dann auch nicht Antworten wie: "In Ordnung – ich werde mich ein bisschen bücken".

Die Schwierigkeit mit der flachen Hierarchie und der Augenhöhe ist hier leicht zu erkennen: Rangverunsicherung. Sie ist auch in der eingangs erwähnten Jungengruppe wirksam. Die Frage bleibt offen, ob der andere Junge wirklich stärker ist, ob man es nicht hätte darauf ankommen lassen sollen. Bei längerer Zusammenarbeit und häufigen Besprechungen kommt sehr wahrscheinlich der Augenblick, wo man es "drauf ankommen" lässt. Zu selten ist der Fall, dass "die Chemie" zwischen Kollegen so genau stimmt, dass man immer auf Anhieb einen Konsens findet. Der Informationsfluss verwandelt sich zum Negativen. Aus Austausch wird Aufprall.

Viel Fantasie brauchen wir nicht, um uns die Folgen auszumalen, wenn in einem Unternehmen viele derartige "Brandherde" entstehen. Damit ist nicht gesagt, dass flache Hierarchien nicht funktionieren. Es kommt auf die Ziele an (s. unten). Angenehmer lässt es sich sicher in einer flachen Hierarchie arbeiten. Niemand ist gern ein reiner Befehlsempfänger.

Es ist auch keineswegs gewährleistet, dass die steile Hierarchie die Brandherde verhindert. Sie bleiben wahrscheinlich eher "unter der Decke". Dort können sie sich aber ebenfalls schädigend auswirken. Es wird mehr getuschelt, die Konflikte treten nicht offen zutage. In einem "straff geführten" Unternehmen – so nennt der autoritäre Chef gern seinen Betrieb – genügt halt schon eine energische Anweisung, und die Diskussion verstummt. Die plausible Überlegung und der bessere Vorschlag – sie bleiben oft auf der Strecke.

Sind Hierarchien notwendig?

Es kommt auf die Absicht an. Auf einer Geburtstagsfeier tragen sie sicher nicht zu einer fröhlichen Stimmung bei. Beim Militär sind sie eindeutig und unumstößlich.

Gilt es, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, wird man um den Aufbau gewisser Strukturen nicht herumkommen. Um eine gemeinsame Aufgabe zu bewältigen, muss jedes Team-Mitglied seinen Platz kennen. Bei unterschiedlichen Auffassungen muss festgelegt sein, wessen Auffassung gilt. Lange Diskussionen blockieren den Fortgang und können Arbeitsgemeinschaften lahmlegen. Der Idealfall ist dann gegeben, wenn jedes Mitglied ein Gleicher unter Gleichen ist. Gleichrangige Aufgabenverteilung ist aber bei gemeinsamer Projektbearbeitung nicht immer möglich. Wenn schließlich doch eine Gewichtung festgelegt werden muss, werden einige Mitglieder hinter anderen zurückstehen. Dann sollten sachliche Erwägungen ausschlaggebend sein und nicht die Aufrechterhaltung von Machtverhältnissen. Ist leider nicht immer der Fall.

Ein gutes Beispiel für die Betrachtung von Hierarchien sind Fußballmannschaften. In Interviews mit Mannschaftskapitänen hört man gelegentlich, in der eigenen Mannschaft fehle die Hackordnung, dies sei der Grund für schlechte Leistungen. Es ist hier die Forderung nach einer steileren Hierarchie herauszuhören. Der Mannschaftskapitän des deutschen Meisters wehrte sich dagegen, in der Öffentlichkeit despektierlich als "Chefchen" bezeichnet zu werden. Ein Chef hat mächtig und unnachgiebig zu sein. Diesem Klischee vom Chef kann das "Chefchen" nicht genügen.

Wenn andererseits der Kapitän der Nationalmannschaft die Forderung nach "flachen Hierarchien" stellt, dann scheint dieser Volkssport bezüglich der Umgangsformen – dadurch auch der Präsentation in der Öffentlichkeit – einem Wandel zu unterliegen. Das verbreitete Bild früherer Tage vom Fußballer hat sich offensichtlich gewandelt. "Unten Bumsfuß – oben Bumskopf" – diese Beschreibung war manchmal zu hören, wenn man von Fußballspielern sprach. Heute ist man mediengeschult und drückt sich "politisch korrekt" aus.

Es geht also ganz offensichtlich um die Zielsetzung, wenn die Notwendigkeit von Hierarchien erörtert wird. Wenn ein Autorenteam Beiträge zu einem Bericht über den Einfluss der Kirche in der dritten Welt liefert, kommen wir einer gleichrangigen Aufgabenstellung schon näher. Damit auch der flachen Hierarchie. Bei einer Fußballmannschaft liegt die Sache natürlich anders. Ob hier eine lupenreine Hackordnung hilfreich ist, bleibt allerdings fraglich. Sicher bedarf es nicht zwingend einer steilen Hierarchie, damit sich der Mittelstürmer nicht ins Tor stellt.

Kooperativ oder autoritär?

Die vorigen Überlegungen richten den Blick auf den Führungsstil. Wie geht derjenige mit uns um, nach dessen Vorgaben wir uns zu richten haben? "Der Fisch stinkt vom Kopfe her", sagt man. Diese Redensart lässt uns in die oberste Führungsetage blicken und beschreibt den autoritären Führungsstil. Der bekannte Werbespot eines Geldinstituts (s. Video) illustriert dies plastisch. Der furchteinflößende Blick des Chefs tut seine Wirkung. Die Besprechungsrunde ist blockiert. Dem Mitarbeiter versagt beinahe die Stimme.

Die Begriffe "autoritär" und "kooperativ" sind selbsterklärend. Sie sind hier als Pole gedacht, zwischen denen die tatsächlich praktizierten Führungsstile angesiedelt sind. Die Literatur kennt noch eine Reihe von anderen Kategorien, um Führungsstile einzuteilen. Auf diese soll hier nicht weiter eingegangen werden.

Dass die oberste Führungsetage Impulse setzt, die sich "nach unten hin" fortsetzen, liegt auf der Hand. Wer sich gerade im Büro des Direktors eine "saftige Abreibung" abgeholt hat, der wird sich nicht sofort gutgelaunt zu seinem Kollegen setzen. Je nach Zusammenhalt der unteren Ebenen trifft er auf Schadenfreude oder auf Solidarität. Mit Solidarität kann er eher rechnen, wenn die Kollegen häufig die gleiche Erfahrung mit dem Chef machen. Wenn sozusagen jeden Tag "ein anderer dran" ist. Die Solidarität geht aber selten so weit, dass aus ihr gewissermaßen die "Meuterei auf der Bounty" entsteht.

Konstruktive Versuche der Problemlösung

Die oben angedachten Situationen des Berufsalltags zeigen das Arbeitsleben nicht von seiner heitersten Seite. Die Literatur und Fachzeitschriften für Management zeichnen aber ein weitaus optimistischeres und freundlicheres Bild von den Tendenzen in der Mitarbeiterführung. Diese optimistische Erwartung (aus Arbeitnehmersicht natürlich) ist nicht neu. Bereits in den 1980er Jahren wurde unter dem Titel "Die neuen Chefs" eine Trendwende von autoritär zu kooperativ angekündigt. Gibt man heute diesen Begriff in der Internet-Suchmaschine ein, so erscheinen viele Seiten, in denen die einfühlsamsten und entgegenkommendsten Führungskräfte geschildert werden. Aber schon vor ca. 25 Jahren gab ein amerikanisches Unternehmen in einem Stellenangebot das Motto "no ranks, no titles" aus. Sieht man sich dagegen die Häufigkeit und den Verlauf von Arbeitsgerichtsprozessen an, so scheinen allerdings die Bemühungen um ein allgemein besseres Klima auf dem Arbeitsmarkt nicht sehr weit fortgeschritten zu sein.

Viele Autoren haben Konzepte entwickelt, um zwischenmenschliche Abläufe reibungsloser und effektiver zu gestalten. Ein zentraler Begriff hierbei ist die Kommunikation. Hier hat vor allem Watzlawick Modelle entwickelt und Theorien über die Gesetzmäßigkeiten aufgestellt. Neurolinguistisches Programmieren (NLP) ist ebenfalls hier zu nennen.

Aus der Vielzahl von Methoden, die Kommunikation zu verbessern, soll hier nur ein Verfahren herausgegriffen werden. Die Transaktionsanalyse (TA) wurde in den 1960er Jahren von dem Psychiater Eric Berne gegründet. Neben etlichen anderen Autoren ist weiterhin Harris zu nennen, der ebenfalls wichtige Beiträge zur Weiterentwicklung der TA geleistet hat.

Kleiner Exkurs in TA

Die TA soll hier nur ganz grob umrissen werden, damit der interessierte Leser sich ein ungefähres Bild machen kann. Schauen wir zunächst auf das "Ego" des Menschen. Es erweist sich oft als "Sand im Getriebe", wenn Probleme beim Miteinander auftreten. Das Ego (oder auch "Ich") ist gut im Alltag zu beobachten, wenn zwei aneinandergeraten. "Ich bin besser als du", "Ich kann dir etwas befehlen", sagt das Ego, das aus den Beteiligten spricht.

Berne schloss aus seinen Beobachtungen, dass das Ego aus drei unterschiedlichen Positionen heraus handeln kann: Dem Eltern-Ich, dem Erwachsenen-Ich und dem Kind-Ich. Das ist insofern nachvollziehbar, als dass jeder von uns die drei genannten Zustände im Laufe seiner Entwicklung durchlaufen hat. Als Kind allemal. Als Erwachsener auch, falls er inzwischen dieses Stadium erreicht hat. Als Eltern nicht unbedingt, aber er hat ja die eigenen Eltern erlebt. Je nachdem, mit wem wir es zu tun haben oder wie sich die jeweilige Situation gestaltet, fühlen wir uns in die entsprechende Position hineinversetzt und handeln entsprechend. Aus dem Eltern-Ich heraus ermahnend oder auch lobend und tröstend. Aus dem Erwachsenen-Ich sachlich, verständig, gradlinig. Das Kind-Ich wiederum teilt Berne in aufsässiges, angepasstes oder freies Kind-Ich ein. Wer Kinder beobachtet, dem erschließt sich diese Einteilung sehr schnell.

Die praktische Vorgehensweise in der TA läuft in der Regel so ab, dass Gespräche und Dialoge danach analysiert werden, aus welchem Ich-Zustand heraus die Beteiligten handeln. Ist dieses nun ein Austausch zwischen Eltern-Ich, vielleicht ermahnend, und dem aufsässigen Kind? Ist dies nun ein Austausch zwischen dem Erwachsenen-Ich und dem Eltern-Ich?

Als Grundlage für die Analyse können in TA-Schulungen Muster-Dialoge genutzt werden. Diese liefern Beispiele, mit denen die real ablaufenden Gespräche verglichen werden. Oft werden solche Abgleichungen gar nicht benötigt. Man erkennt dann auf Anhieb, wer mit wem da gesprochen hat. Angestrebt ist die Begegnung von Erwachsenen-Ich zu Erwachsenen-Ich. Damit wäre die oben als ideal beschriebene Augenhöhe erreicht.

Um es noch einmal zu betonen: Hier ist in aller Kürze eine Variante dieses facettenreichen Verfahrens beschrieben. Die Transaktionsanalyse hat seit ihrer Gründung die verschiedensten Phasen durchlaufen. Es gab Zeiten, da glaubte man in vielen Industriebetrieben, die Abläufe mittels TA von Grund auf erneuern zu können. Danach trat Ernüchterung ein.

Es gibt viel Literatur über TA (s.unten), und es werden reichlich Schulungen und Seminare angeboten. Nicht alle Kursanbieter werden sich in dieser Kurzbeschreibung wiedererkennen. Transaktionsanalyse bietet einen großen Spielraum für Interpretationen und Ausgestaltungen. Wer sich intensiver mit TA beschäftigen möchte, kann aus diesem Verfahren zweifellos seinen Nutzen ziehen. Sei es, um an seinen eigenen Führungsqualitäten zu arbeiten. Sei es - auch wenn man sich selbst nicht als Führer begreift – um besser mit denjenigen umzugehen, die ihr eigenes Ego absolut nicht zurückstellen wollen.